Caz tarihinin efsanelerinden Thelonious Monk’un ritme yaklaşımının, Charlie Parker’ın çalışma tekniklerinin, Miles Davis’in işbirlikçiliğinin birer yönetim dersi olabileceğini hiç düşündünüz mü? Amerikalı yönetim profesörü ve caz piyanisti Frank J. Barrett, “Yes to Mess” (Karmaşaya Evet) adlı kitabında, caz müziğinden şaşırtıcı yönetim dersleri çıkarıyor. Günümüz şirketlerinde yönetim ve liderliği caz müzisyenlerinin yaptığı doğaçlamaya benzeten Barrett, “Doğaçlamanın başarısı inovasyona bağlıdır. Bu da belirli bir anlayış ve kültür, uygulama ve sistemler ile liderlik becerileri gerektirir” diyor.

Frank J. Barrett Amerikalı bir yönetim profesörü. Kaliforniya Monterey’de Naval Üniversitesi’nde yönetim dersleri veriyor. Aynı zamanda da bir caz piyanisti. Yönetim ve caza olan tutkusunu Yes to Mess (Karmaşaya Evet) adlı kitabında biraraya getiren Barrett, caz müziğinden şaşırtıcı yönetim dersleri çıkarmış. Caz modelinin organizasyonel davranışların doğasını tanımlamak için harika bir metafor olduğunu söyleyen Barrett, “Caz müzisyenlerinin karşı karşıya oldukları zorluklar CEO’ların karşı karşıya olduğu zorluklarla çok benzer. Caz grupları tıpkı günümüz şirketleri gibi yenilik peşinde. Bu nedenle cazı oluşturan tüm unsurların pekala inovasyon arayışındaki şirketlere de uygulanması mümkün” diye konuşuyor.

“Yes to Mess”, cazdan çıkan yönetim ve liderlik derslerini 7 ayrı başlıkta topluyor. Bu 7 başlık aynı zamanda cazda emprovize denilen doğaçlama olgusunun da 7 temel prensibine işaret ediyor. Barrett’ın kitabı hem şirketlere hem liderlere yepyeni ve ilgi çekici bir bakış açısı sunuyor.

BİLDİKLERİNİ UNUT

Besteci piyanist Keith Jarrett, “müzik mücadeledir” diyor. Intel yöneticilerinden Andy Grove ise “Sadece paranoyaklar ayakta kalır” diye konuşuyor.

“Eskiyi unut, kalıpların dışına çık, uygula ve öğren” İşte felsefe bu. Rutinlerin çekici bir gücü vardır ve rutine sadık kalmak insanoğlunun yerleşik bir eğilimidir. Günümüz köklü organizasyonlarında da sıkça gördüğümüz bu eğilim, belli başlı rutin ve kurallara dayalı iş yapmak olarak ifade edilebilir. Oysa rutinler, öğrenmenin önündeki en büyük engellerdir. Caz kitabına baktığımızda, caz müzisyenlerinin rutinleri ortadan kaldırdıklarını görürüz. Bu öğrenileni unutmakla mümkündür. Tıpkı caz müzisyenleri gibi rutinin dışına çıkabilen şirketler daima canlı ve tetikte olur, yeni olanaklar ufkuna yelken açabilir.

Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker 21’inci yüzyıl liderlerini orkestra şeflerine benzetir. Drucker’a saygım sonsuz ama bu metaforun günümüzün inanılmaz ölçüdeki belirsiz ve karmaşık ortamında geçerli olmadığını düşünüyorum. Onun yerine Karl Weick’in “Organizasyonal analiz için düşünme biçimi olarak emprovize” adlı çalışmasına bakalım. Weick bu çalışmada farklı uzmanların ve uzmanlıkların birarada bulunduğu organizasyonlarda, büyük ölçüde baskı altında zorlu ve geri dönülemez, ayrıca birbirine bağlı kararlar aldıklarını söylüyor. Bunu yaparken de yaratıcılık ve değişime odaklandıklarının altını çiziyor. BP yöneticilerinin geçtiğimiz dönemde Gulf Körfezi’nde yaşanan kazadan sonra yaptıkları şey tam da buydu.

Emprovizasyonun yani doğaçlamanın amacı dikkatli ve yaratıcı olmaktır. Ancak dikkatli uygulama yolunda kopyalamak ve imitasyon da vardır. Tüm caz müzisyenleri öğrenir. Öyle zamanlar vardır ki mevcut kalıplar dahilinde olmaktan başka çareniz yoktur.

2007 yılında bir söyleşide Steve Jobs, “Şu sıralar pekçok risk var. Bu noktada diğer tarafı görüp evet burada büyük bir şey olabilir derseniz kazanabilirsiniz. Risk sürelidir” diyor ve tam da caz müzisyenlerinin karşı karşıya oldukları bir çıkmaza işaret ediyordu. Steve Jobs iPad’i geliştirirken bu fikir kafasına Newton’un kafasına düşen elma gibi düşmedi, devasa bir ticari başarıya dönüşeceğini öngörmemişti. Sadece tıpkı caz müzisyenlerinin yaptığı gibi yaptı. Bilinmezde yol aldı ve her anından keyif aldı.

OLUMLU REKABET

Yöneticiler kendilerini sıklıkla kendi yaratmadıkları karşılıklar içerisinde bulur. Mükemmel olmayan bir bilgi içerisinde pozitif çıktının garanti olmadığı kararlar almak zorunda kalırlar. Caz müzisyenleri de aynı sorunla karşı karşıyadır.  Ancak emprovizeyi mümkün kılan, işleyen bir stratejiye ayak uydurmak, belirsizlikte bile evet diyebilmektir. Problem çözmek yeni çözümler yaratmaz. Gerekli olan, bir çözümün olduğuna dair olumlu düşünmektir. Bu aslında bir hayal gücü becerisidir. Emprovize yeni fikirlere açık olmayı gerektirir ve caz müzisyenlerinin bu yolda attıkları ilk adım, karmaşaya evet demektir.

Düzensizlik problemdir. İşleri karıştırır, ilerlemeyi geciktirir, kayıtları bozar. Bu nedenle yapılan genellikle temizliktir. Düzensizliği temizleme alışkanlığından sıyrılmak da kolay değildir. Ancak bunu yapanlar var. Örneğin Amazon 2006 yılında Unbox adı altında bir video yükleme servisi sundu. Bu servis 1 hafta içerisinde büyük bir başarısızlık olarak tanımlandı. Zira 90 dakikalık bir filmi 7 saatte yüklüyordu. Bu durum her anlamda bir karmaşa yaratmıştı. Ancak Amazon’un CEO’su Jeff Bezos, farklı bir tutum sergiledi ve “bu sadece ilk hatamız” dedi. Yani tıpkı caz müzisyenleri gibi, karmaşaya evet dedi.

Caz müzisyenleri solo performanslarıyla tanınırlar ama cazın kendisi aslında sürekli bir sosyal beceridir. Müzisyenler sürekli diyalog içindedir. Kendi yaratıcılıklarını ortaya koyarken aynı zamanda armoni kalıpları, ritm kuralları çerçevesinde diğerlerine katılarak sürekli bir yaratım süreci içerisinde yer alırlar.

Caz emprovizasyonu gelişen, kolay bulunmaz, canlı bir süreçtir. Her an bir müzisyen müziği bambaşka, yepyeni bir yöne sürükleyebilir. Trompetçi Wynton Marsalis emprovizasyonu demokrat grupların çalışmasına benzetir. Emprovizasyon demokrat bir ortamda doğal süreçte öğrenmedir.

DENEYİM NEDEN ÖNEMLİ?

Tıpkı cazda olduğu gibi şirketlerde de bir öğrenme kültürü yaratılması büyük önem taşıyor. Liderlerin de tıpkı caz müzisyenleri gibi biri yeni birşeyler denemek istediğinde cesaretlendirmesi gerekiyor. Sonuçlar, hatalar da dahil olmak üzere, beklenmedik ya da beklenmeyen olsa bile. Burada psikolojik bir konfor bölgesinin yaratılması büyük önem taşıyor.

Alan Mulally 2006 yılında Ford’un CEO koltuğuna oturduğunda milyarlarca dolarlık bir kaybı miras almıştı. Mulally hemen ilk toplantıya yönetim ekibini renkli dosyalarla çağırdı. Yeşil iyi işler, sarı dikkat edilmesi gerekenler ve kırmızı problemli alanlar içindi. İlk toplantıda yöneticilerin ellerinde sadece yeşil dosyalar vardı. Mulally bunu görünce, “Hey çocuklar birkaç milyar dolar kayıpta olduğumuzu biliyorsunuz değil mi? İyi gitmeyen hiçbirşey yok mu?” diye sordu.

Genel müdür yardımcılarından biri olan Mark Fields kalktı ve “Teknik problemlerimiz var. Planladığı biçime üretim ve dağıtıma hazır değiliz” dedi. Toplantı odasında önce uzun bir sessizlik oldu. Ta ki Mulally kalkıp “açık görüşlülüğünü takdir ediyorum Mark” diyerek alkışlayana kadar. Bu sözler sadece Ford’un gelecek başarısını getirmedi, aynı zamanda Ford yönetimindeki herkese hataları paylaşmakta sorun olmadığını göstermiş oldu. Sonraki dönemde Ford’un toplantıları hep rengarenk geçti.

Herbie Hancock, yanlış akorla çaldığında Miles Davis’in kendi solosunu nasıl bu yanlış akorun etrafında çaldığını hatırlıyor. “Davis soruna takılı kalmadan elindekiyle işe yarar bir parça yaratabilen bir müzisyendi” diyor. Günümüz liderlerinin Miles Davis’den öğreneceği şey çok.

DENGEYİ YAKALAMANIN YOLU

Caz grupları ve şirketlerin rehberli bir özerklik için gerekli koşulları yaratmaları gerekiyor. Yani bir yanda seçim noktaları ve kuralları olmalı, diğer yanda da çeşitliliği artırmaya, keşfe cesaretlendirmeye ve deneyselliğe açık kapı bırakmalılar. İnovasyonu teşvik etmek için liderlerin çok fazla uzlaşmanın tuzağına düşmemesi de önemli. Cazda olduğu gibi şirketlerde de fikir ayrılığı ile müzakereyi desteklemek, tolere etmek şart.

Bascı ve besteci Charles Mingus’un ünlü bir sözü var: “Hiçbirşey üzerine emprovize yapamazsınız. Birşeyin üzerine emprovize yapmalısınız” Müzisyenler emprovize yapabilmek için bir parçaya, bir motife, bir grup notaya ihtiyaç duyar. Aktörler de öyle. Örneğin Robert de Niro, yarattığı olağanüstü karakterleri anlatırken aktörün bu karakterleri hayata geçirebilmek için karakterin konsantre bir tanımına ihtiyaç duyduğunu söylemiştir. Aynı şekilde şirketler için de bir başlangıç noktası gerekir.

Caz grupları kaotik sistemlerdir. Caz kaos ve düzenin bir birleşimidir. Düzensizliğin düzenidir. Aslında caz grupları biraz da kaosun sınırında yaşayan insan sistemlerine benzer. Sosyal karmaşıklıklarını anlamak için estetik bir bakış, problem çözmeye yönelik bir kabul ve bireysel izolasyona imkan veren dinlemeyi gerektirir. İşte yeni yönetim anlayışında da artık liderden benzer beceriler bekleniyor.

Her caz müzisyeninin görevi “groove”u bulmaktır. Caz davulcusu Charlie Persip, “cazın mucizesi ritimdedir. Ve biz her zaman onu yakalamaya çalışırız” der. Peki bu nasıl mümkün oluyor? Caz bunu nasıl yapıyor? Cevabı basit: Özgürlük ve dikkatle. Müzisyenler yenilik yaratmakta özgürdürler ama aynı zamanda birbirlerine karşı sorumluluklarında da dikkatlidirler. İşte emprovize de böyle olur. Kodak da bundan 20 yıl önce FunSaver’ı yarattığında böyle yaptı. Ayrı ayrı çalışmak yerine mühendisler, üreticiler ve pazarlamacılar işbirliği yaptı. Tasarım sürecinde her gün her değişiklik herkesin önünde gerçekleşti. Günümüzde bilgisayar teknolojileri işbirliği sürecini son derece ileri bir seviyede mümkün kılıyor. Wikipedia bu “birlikte oyun”un en iyi örneklerinden biri.

BİRLİKTE ÖĞRENMEK

Cazda öğrenme ve inovasyonla ilgili fikirler, birarada doğaçlama müzik yapılan “jam session”larda olur. Buradaki diyalog 19’uncu yüzyılın kahve dükkanlarında yapılan sohbetlere benzer. Şirketlerin de jam sessionlar için benzer alanlar yaratması gerekir. Steve Jobs bunu en iyi anlayanlardan biriydi. Şirketinde mutlu kazaları ve beklenmeyen keşifleri her zaman cesaretlendirdi.

Caz performansları sona erdiğinde müzisyenler bir içki ya da geç bir yemek için birarada vakit geçirirler. Emprovizedeki öğrenme süreci bu birlikteliklerde de saatlerce devam eder. Ben bir müzisyen olarak bu tür birlikteliklerde çok şey öğrendim. Örneğin bir tanesinde grubun basçısı bana “Solo çalıyormuş gibi çalmayı bırakmalısın. Bu çok fazla nota çalmana sebep oluyor. Basa daha fazla güvenmelisin” demişti. Bu paha biçilmez bir tavsiyeydi ve müzik yapış biçimimi tamamen değiştirdi.

Bir müzisyenin Miles Davis ile takılırken nasıl giyineceğini bu geç toplantılardan birinde öğrendiğini duymuştum. Thelonious Monk’un çok özel karakterini ve ritime nasıl yaklaştığını, Charlie Parker’ın çalışma tekniklerini, Benny Goodman’ın 1030’lu yıllarda Afro Amerikan müzisyenlerle işbirliğini hep bu geç akşam yemeği seanslarından müzisyenlerle takılırken öğrendim. Performans sonrası bu seanslar ayrı birer performans gibi olur. İnsanlar birlikte çalarak ve konuşarak nasıl farklı düşüneceklerini öğrenirler.
İş dünyasında da bunun örnekleri var. Örneğin Lınux, TopCoder gibi şirketler gönüllülerden oluşan açık bir toplulukla tasarlayıp, geliştirip yazılım üretiyorlar. Ayrıca bugün tıpkı bir caz grubu gibi hareket eden kamu kuruluşları var. Amerikan Savunma Bakanlığı, ünlü DARPA programını crowdsourcing ile yaratmıştır.

CAZ LİDERLERE NE ÖĞRETİYOR?

2 ÖNEMLİ ÖZELLİK Liderlerin büyük caz müzisyenlerinden adapte edebilecekleri pek çok yetkinlik var. Örneğin bunlardan biri takipçilik. Takipçilik ya da caz müzisyenlerinin söylediği gibi eşlikçilik başkalarını sesli düşünmeleri ve en iyisi olmalarını desteklemek anlamına gelir. Liderlerin de tıpkı büyük caz müzisyenleri gibi bu tür eşlikçiler olabilmeleri önemli. Bir diğeri provakatif yetkinlik. Bu çok özel liderlik becerisi, insanların iktidar tuzaklarına düşmesine engel olur. Liderler insanları konfor bölgelerinden dışarı çıkmaları ve yeni ve bilmedikleri şeyler yapmaları doğrultusunda provake etmelidir. Duke Ellington, Miles Davis caz tarihinin provakatif güç konusundaki ustalarıdır. Bu isimler provakatif gücü bir sanat biçimi olarak algılamışlardır. Liderler de bir yönetim düsturu olarak görebilir.

DENEYSEL GİRİŞİM Çevremize son derece bağlı yaşıyoruz. Mevcut sistemden bağımsız hareket edemiyoruz. Oysa hem insan hem lider olarak repertuarımızda olmayana da açık olmalıyız. Emprovize yapan caz müzisyenleri gibi kendi deneysel ritimlerimizi serbest bırakmalıyız ve karşılığında ne alacağımızı görmeliyiz. eBay’in yaratıcısı Pierre Omidyar internet üzerinden müzayede işini yaratmak için kendi web sitesini kullandı. Ne satacağı ya da karşılığında ne tepki alacağına dair hiçbir fikri yoktu. Ancak kısa süre içerisinde fikrinin muazzam bir ilgi çektiğini gördü. Bu ilgi eBay’e dönüştü. Omidyar eBay’i pazar araştırmaları yaparak, önceki deneyimleri araştırarak –ki yoktu-, trendleri öngörerek ve bu öngörüler dahilinde ürününü pazara sürerek yapmadı. Deneysel bir girişimdi onunkisi.

GELECEK VİZYONU Toyota’nın Lexus LS 400 lüks otomobil modeli de bu noktada iyi bir örnek. Şirketin ikinci kuşak yöneticisi Shoichio Toyota, babasından ucuz ve herkese uygun otomobiller üreten ve bu konuda da son derece başarılı olan bir şirket devraldı. Lüks Japon otomobili üretmeye karar verdi. Şirketteki pekçok yönetici lüks Japon otomobil kavramının başlı başına bir oksimoron olduğu görüşündeydi. Ama Shoichio’nun geleceğe yönelik bir vizyonu vardı ve o bu vizyonu hayata geçirdi.

Paylaş0000