Strateji, kurumsal başarılar tarihinde altın harflerle yazılan bir kelimedir. Başarının arkasında hep o gösterilir. Kolay gibi görünse de zordur. Karmaşık gibi durur ama değildir. Dünya devi P&G’nin eski CEO’su A.G. Lafley, yönetim profesörü Roger Martin ile birlikte kaleme aldığı “Kazanmak için oyna” (Playing to Win) adlı kitapta, stratejinin kalbine iniyor. Adeta bir yönetim ve liderlik okulu olan P&G’nin gerçek hikayeleriyle stratejinin A,B,C’sini anlatıyor. İyi bir stratejinin tıpkı bir şelaleye benzediğini söyleyen Lafley, “Her katmanında belli başlı beceriler gerektirir ama en önemlisi kazanmaktır. Strateji ancak kazanılırsa başarılıdır ve sadece kazananlar ayakta kalır” diye konuşuyor.

Procter&Gamble hiç şüphesiz dünyanın en başarılı şirketlerinden. Tarihi boyunca karar almadan marka ve pazarlamaya, insan kaynaklarından liderliğe iş dünyasının her alanında başarı örneklerine imza atmış bir şirket. Adeta bir yönetim okulu.
Global devin eski CEO’su A.G. Lafley ise görevde olduğu dönemde şirketin satışlarını ikiye katlamış, değerini 10 yılda 100 milyar dolardan fazla artırmış önemli bir isim.

A.G Lafley, P&G’deki tecrübelerini “Kazanmak için Oyna” adlı yeni bir kitapta topladı. CEO olduğu dönemde stratejik danışmanı olan yönetim profesörü Roger Martin ile birlikte kaleme aldıkları bu kitap şirketlerden liderlere, yönetici adaylarından girişimcilere tüm iş dünyasına hitap eden müthiş bir klavuz niteliğinde.

Kazanmak için Oyna’da Lafley ve Martin stratejiye odaklanıyor. Kolay gibi görünen ancak zor olan, karmaşık gibi görünse de metodolojisi olan bu kavramın A,B,C’sini anlatıyor. Stratejinin kalbine inen uzmanlar; ne işe yaradığını, üzerinde nasıl düşünmek gerektiğini, neden ihtiyacınız olduğunu ve nasıl başaracağınızı açıklıyor.

Kazanmanın el kitabında, 5 ana başlık var. Bu başlıklar; Kazanma amacımız nedir? Nerede oynamalıyız, nasıl oynamalıyız, kazanmak için hangi becerilere ihtiyacımız var? Kararlarımızı desteklemek için hangi yönetim sistemlerine ihtiyacımız var? sorularına yanıt veriyor.

Lafley ve Martin bu kitabı yazarken mentor ve arkadaşları olan yönetim gurusu Peter Drucker’dan ilham almış. İlk kez bundan 20 yıl önce, P&G’nin dağıtım kanalları üzerine bir çalışması sırasında tanışan ikili, P&G’nin 2000-2009 yılları arasındaki dönüşüm projesinde birlikte çalışmış. “Kazanmak için oyna” bir anlamda bu dönüşüm projesinin hikayesini de anlatıyor. Global devin anatomisini gözler önünde seriyor.

KAZANMANIN AMACI

Her şirket sadece müşterilerine hizmet etmek değil onlarla birlikte kazanmak ister. İşte bu yüzden bir şirket kazanmak için oynamalıdır.

Geçen yüzyılın en pahalı stratejik kumarını hatırlayalım. General Motors Saturn’u piyasaya sürmeye karar verdi. 1950’lerde şirketin efsane yönetim kurulu başkanı Alfred P. Sloan’ın yönetiminde GM, dünyadaki her şirketten daha fazla çalışana sahipti ve Amerika’da otomotiv endüstrisinin yarısını elinde tutuyordu. En büyük 3’ün en büyüğüydü ve dünyadaki en iyi, en güçlü şirketti. 70’lerdeki petrol krizi ortamı değiştirdi. Daha ucuza ve yakıt etkini araçlara olan talep GM’in portföyünü eski moda ve pahalı hale getirdi. 80’lerde GM’in Oldsmobile, Chevy, Buick gibi ana markaları düşüşe geçmişti. Genç otomotiv tüketicileri Toyota, Honda, Nissan gibi markalara kayıyordu. Daha küçük ve ekonomik modelleri tercih ediyorlardı. Maliyetler de endişe verici hale gelmişti. 90’larda GM stratejik bir yol ayrımına geldi ve cesur bir karar aldı. Küçük otomotivler pazarında rekabet edecek yeni bir marka yarattı. “Başka türlü bir şirket, başka türlü bir otomobil” sloganıyla pazara sürülen Saturn, GM’in 70 yıl sonra ilk yeni markasıydı. GM Saturn için ayrı bir genel müdürlük tahsis etti. Yönetimi, yapılanması, müşteri hizmetleri, dağıtımı her şeyi GM’in klasik yolundan farklıydı. 20 yılda yaklaşık 20 milyar dolardan sonra Saturn, 2010 yılında tarih oldu. Anlaşılan o ki Saturn dünyayı değiştirmemişti. Ama kötü araba ürettiği için ölmedi, öldü çünkü çok basit olarak hayali fazla mütevaziydi. GM kazanmak için oynamamıştı.

Şirketler sadece rekabet etmek için değil kazanmak için oynamalı. Ürünler yerine müşterilerle işe başlamalı. Rekabet ile kazanmayı aynı şekilde algılamalı. Geleneksel rakiplerle birlikte yeni ve muhtemel rakipleri de dikkate almalı. Sadece misyon koyup durmamalı, misyonların sadece başlangıç olduğunu asla unutmamak gerekiyor.

NEREDE OYNAMALI?

Bir P&G markası olan Bounty 10 yıllar boyunca P&G’nin en sağlam markalarından biri oldu. 70’li yıllardan 90’laın sonuna kadar, Nancy Walker’ın Rosie isimli bir garsonu canlandırdığı TV reklamlarıyla tuvalet kağıdı, müşterilerin hem kalbine hem aklına kazındı. 90’ların sonunda Bounty zora girdi. Kuzey Amerika her zaman Bounty’nin en iyi, en büyük pazarı olmuştu ancak P&G global tuvalet kağıdı pazarına atıldı ve ABD’nin dışında Avrupa, Asya ve Latin Amerika’da da faaliyete başladı. 2001’de şirketin tüketici ürünleri bölümünün başına Charlie Pierce getirildi. Artık değişim zamanıydı. Pierce bu değişimi şöyle ortaya koymuştu: “Sanırım benim görevim krizde olduğumuzu açıklamaktı.”

P&G büyümek için nerede oynamalıyız stratejileri arasından bir seçim yapmıştı. Ürün gamını genişletti ve global pazara açıldı. Bu kararları alırken müşteriyi anlama becerisini, araştırma geliştirme, yenilikçilik ve ürün geliştirme, markalaşma, global ölçekte tedarik ve satın almada işbirlikleri sayesinde geliştirebileceğine inanıyordu.

Avrupa, Asya ve Latin Amerika’da imalat fazlası, özel markaların gelişimi kategoriyi emtia haline getiriyordu. Gelişmekte olan pazarlarda harcama kısıtlılığı ve fiyat marka farklılaşmasında bir rekabet avantajı sağlamayı güçleştiriyordu. Sonuç olarak global bir tuvalet kağıdı markası inşa etmek savunulması olanaksız bir haldeydi. İyi haber, Kuzey Amerika hala P&G’nin en iyi pazarıydı. Tuvalet kağıdında ana pazara geri dönüldü. Diğer ürünlerde ise farklı coğrafyalarda farklı stratejilerle yeniden yola çıkıldı.
Kazanmak için doğru yerde oynamak önemlidir. Bunun için de coğrafya, ürün tipi, müşteri segmenti, dağıtım kanalı ve üretim konusunda kararlar almak gerekir. İşte bu kararlar şirket ya da markanın oyun sahasını belirleyecektir.

Ve odaklanmak kazanmak için en kritik davranış biçimidir. Herşeyi aynı anda herkese sunmak kimseyi tatmin edememekle sonuçlanır. Eğer müşteri segmentiniz “herkes”, coğrafi kararınız “her yer” ise doğru yolda değilsiniz. Bu noktada Apple ya da Toyota gibi örnekleri işaret edebilirsiniz. Bu markalar bugün herkese her yerde hizmet veriyor olabilirler ama bu noktaya herşeyi herkese aynı şekilde ve aynı anda sunarak yapmadılar. Örneğin 2009’un sonlarında Apple, gelirlerinin sadece yüzde 2’sini Çin’den elde ediyordu. Bu nerede ne zaman sorusunun yanıtı olan bir seçimdi.

Nerede oynayacağınıza karar vermek önemlidir. Bu seçimi yapabilmek için müşterileri, rekabet ortamını ve kabiliyetlerinizi iyi analiz etmeniz gerekir. Hayalgücü ve çaba gereklidir. Biraz şans da fena olmaz.

NASIL KAZANACAĞIZ?

P&G her zaman her kategoride pazar lideri olmayı hedefler. Bazen, nadiren de olsa ikinci sırada yer alır. Bunu başardığındaysa rakipleri çekilir ya da ölür. 90’lı yıllarda P&G portakal suyu savaşlarında büyük bir başarısızlığa uğradı. Tüm AR-GE çalışmalarına, geliştirilen yeni teknolojilere ve sahip olunan becerilere rağmen pazardaki rakipleri Tropicana, Minute Maid’in direnişine karşı koyamadı. Kalsiyumlu Citrus Hill markası P&G’ye sadece kısa süreli bir gelir getirdi.

Geçtiğimiz 10 yılda, “Kazanan herşeyi alır” stratejisi geçerliydi. Toyota, Wall-Mart, Dell, Microsoft, Apple, Google hep bu sayede öne çıktı. Söz konusu anlayış özetle, bir şirket öldürücü bir rekabet modeli geliştirir, bunu belli bir ölçeğe yayar ve herşeyi alana kadar da sürdürürdü. Bu artık her zaman geçerli değil. Wall-Mart, bir yanda Target diğer yanda Dollar Stores’un yükselişine şahit oldu. Dell, bugün tabletlerle rekabet edemiyor, Lenovo Acer gibi markaların düşük fiyatlı ürünleriyle savaşamıyor. Toyoto hala global otomotiv endüstrisinin lideri ama pazar payı yüzde 15’e kadar gerilemiş durumda. Microsoft farklı işletim sistemleri kullanan akıllı telefonlarla mücadele ediyor. Apple, Android ile kıyasıya bir rekabet içerisinde. Facebook Google’u zorluyor. Google ve Apple da birbiriyle rekabet eder hale geldi. Sonuç olarak bugün artık sonsuza kadar sürecek, bir işe yarayan tek geçerli stratejiden söz etmek mümkün değil. Her sektörde kazanmanın birden fazla yolu var. Organizasyonlarda stratejik düşünmek işte bu nedenle çok önemli.

Nerede oynama ve nasıl kazanma seçimleri bağımsız olarak işe yaramaz. Güçlü bir nerede oynamalı seçimi sadece sağlam ve etkili bir nasıl kazanacağız seçimiyle birlikte değerlidir. Bu iki seçim birbirini tetikler ve öyle değer yaratır. Bounty örneğini hatırlarsak eğer, P&G burada Kuzey Amerika’da oynamayı seçerken müşterilerin farklı ihtiyaçlarına cevap vererek bunu yapmıştı.

GÜÇLÜ YANLARINIZLA OYNAYIN

Bugüne kadar pek çok satın alma ve birleşme, değer yaratamadığı için başarısız oldu. Anlaşma ne kadar büyükse başarı yaratma olasılığı da o kadar düşük oluyor. AOL Time Warner, Daimler Chrysler, Sprint-Nextel, Quaker-Snapple gibi bunun pek çok örneğini sıralamak mümkün. Tüm bu örneklerde hedeflenen sinerjiler yakalanamamış, katma değer yaratmak yerine mevcut değere zarar verilmiş ve hisseler dibe vurmuştur.

Peki P&G’nin 2005 yılında Gillette satın alması nasıl başarılı oldu? Bu da en az saydıklarım kadar zorluydu. Hatta onlardan göreceli olarak daha karmaşıktı. Londra’da Sunday Times gazetesinin yazdığı üzere; 11 milyar dolarlık Gillette 57 milyar dolarlık P&G ile birleşiyordu. Gillette’in 30 bin çalışanı P&G’nin 100 bin çalışanıyla biraraya gelecekti. 80 ülkede ofis, 160 ülkede satış söz konusu olacaktı.

Gillette hiç şüphesiz P&G’nin en büyük değer yaratan satın almasıdır. Başarının kökeni fırsatın ilk görüldüğü zamana kadar uzanır. O zamanlar CFO olan Clayt Daley, P&G’nin herhangi bir satınalmada dikkat ettiği 3 kritik konu olduğunu söylüyor. Birincisi her satın alma büyüme odaklı olacak. Büyüyen bir pazarda daha fazla büyüme imkanı sunacak. İkincisi yapısal olarak uygun olacak. Satın alınacak şirketin performansı sektör ortalamasında ya da üzerinde olacak. Üçüncüsü de P&G’nin stratejisine uygun olacak.
Gilette’in Mach 3, Venus, Oral B gibi çok güçlü markaları vardı. Dikkat çekici bir gelir elde ediyordu. Nerede oynanacağı anlamında iki şirket arasındaki uyum gayet iyiydi. Gillette’in traş bıçakları ve diş fırçaları P&G’nin ana işine ve stratejisine uygun bir oyun alanı sunuyordu. P&G buralarda pekala lider olabilirdi. Büyüme fırsatları anlamında da uygundu. Brezilya, Hindistan, Rusya, Hindistan gibi P&G’nin varlığını genişlettiği pazarlarda bu ürünlerle büyüme imkanı büyüktü. Ama hala düşünülecek bir şeyler vardı. Günün sonunda şu soru sorulmuştu: Sadece satın alan mı olacaksınız yoksa daha iyi bir şirket sahibi mi? İşte kritik olan buydu.

Pek çok satın almadan farklı olarak P&G Gillette satın almasında iyi şirket kötü olanı satın almıyordu. İyi bir şirket yine iyi bir başka şirketi satın alıyordu. Bu noktada işte bu soru daha da kritik hale geliyordu.

P&G daha iyisi olmayı seçti. Müşterileri anlamak, yeni ve farklı markalar yaratmak, yenilikçilik, hem müşterilerle hem tedarikçilerle işbirlikleri ve global ölçekte oynama becerileriyle fark yarattı.

Küçük bir anektodla özetleyelim. Gillette’in traş bıçaklarını Hindistan’a satma planı vardı. Bu pazarda müthiş bir potansiyel görülüyordu. Birleşme sürecinin yöneticilerinden, daha sonra P&G’nin erkek kişisel bakım ürünleri bölümünün başına geçecek olan Chip Bergh’in ekibine verdiği ilk görev Hindistan’a gidip orada iki hafta geçirmeleri oldu. Onlara “Gidin, oradaki potansiyel müşterilerimizle vakit geçirin, nasıl traş oluyorlar öğrenin” demişti. Ekiptekilerden biri, “Hindistan’a kadar gitmeye ne gerek var. Burada Reading’de bir dolu Hintli adam var. Onlara bakarız” yanıtını vermişti. Bergh’in planı netti. Ekibi ne demek istediğini Hindistan’a gidip geldikten sonra anlayacaktı. Gillette’in traş bıçakları sıcak suyla traş olan, bıçağı kullandıktan sonra bol suyla yıkayabilen ya da traş olduğu bıçağı bir sonraki sefer değiştirmeye parası olan Batılılar için tasarlanmıştı. Oysa Hindistan’da bir küçük kasede soğuk suyla traş oluyorlardı. Gillette Guard böyle yaratıldı. 15 günde Hindistan’da pazar lideri olan traş bıçağı, üst sınıf muadili ABD’de 10.99 dolara satılırken 0.34 dolara satılıyordu, kolay çıkarılabilen kartuşu ve tek bıçaklı güvenlikli sistemiyle kullanışlıydı.

ÖNEMLİ OLANI YÖNETİN

Bir dizi kazanan hayal, nerede oynayacağınızı ve nasıl oynayacağınızı seçmiş olmanız, gerekli becerileri tanımlamanız stratejinizin başarılı olduğunu göstermez. Hala başarısız olma ihtimali vardır. Eğer bu seçimlerinizi ve becerilerinizi destekleyecek yönetim sistemlerini geliştiremezseniz stratejiniz başarısız olabilir. Destekleyici yapılar, sistemler ve ölçümler olmaksızın strateji bir dileler listesi olarak kalır. Gerçekleşip gerçekleşmeyeceği bilinmeyen bir dizi hedefler listesi…

Pazarda gerçekten kazanan olmak için bir şirketin stratejiyi kuvvetli yaratıcılık, izlenim ve iletişimle desteklemesi şart. Ana becerileri destekleyecek yapılar gerekli. Stratejinin çalışıp çalışmadığını test edecek belirli ölçme değerlendirme sistemleri gerekiyor. Strateji şelalesi ancak bu şekilde tamamlanır.

Bir zamanlar P&G’de strateji yaratma ve izleme süreci global tüketici ürünleri başkanı David Taylor’ın ifadesiyle kurumsal bir tiyatro gibiydi. Taylor, marka müdürü olduğu o zamanları şöyle anlatıyor: “20-25 kişi bir odaya toplanırdık. Yönetim kurulu başkanından reklam ajansı başkanına kadar dev bir kalabalığın ortasında marka müdürü olarak performansa çağrılırdım. 50 sayfalık bir defter elimde, görevim ne sorarlarsa cevap vermek olurdu”. Bu “oyuna dahil olma” yaklaşımı P&G kültürünün içine işlemişti. Geleneksel anlayış bir plan geliştir ve bunu ölümüne savun yönündeydi. Ama zaman içinde herkes bundan yoruldu. 2001 yılında değişime karar verildi. Artık sayfalarca power point dokümanı sunulmayacak, bir toplantıda birden fazla konu konuşulmayacaktı. Ne konuşulmak isteniyorsa o yazılı bir doküman halinde toplantı öncesinde yöneticilere dağıtılacaktı. Toplantıda bu notlardan seçilen başlıklar tartışılacaktı ve tartışma belli başlı sorular çerçevesinde olacaktı. Örneğin P&G bu kategoride kazanıyor mu? Yönetim ekibi bundan emin mi? Nasıl eminler? En rekabetçi ve zorlayıcı rakip kim? gibi.
Süreci değiştirmemizin 3 ana nedeni vardı. Birincisi şirket kültürünü daha çok diyalog odaklı hale getirmek istiyorduk. İkincisi iş birimlerinin üst düzey yöneticilerin deneyimlerinden gerçekten faydalanacakları bir yapı inşa etmek istiyorduk. Ve üçüncüsü de P&G yöneticilerinin stratejik düşünme becerilerini geliştirmek istiyorduk. 2005 yılında yeni yaklaşım tam anlamıyla kabul görmüştü. Strateji diyaloğu şirketin her kademesine her birime yayılmıştı. Diyaloğun yeni normlarını bu şekilde oluşturduk.
Her organizasyonda, özellikle de P&G gibi dev organizasyonlarda strateji tartışmalarını yönlendirecek bir şablona ihtiyaç var. Biz bu değişimle bu şablonu da oluşturduk. Tek sayfalık bir doküman olan bu şablon OSGM (amaçlar, hedefler, stratejiler ve ölçümler) adını taşıyordu. Bugün P&G de her tür tartışmanın stratejik başlangıç noktasını işte bu şablon oluşturuyor.
Stratejinin iletişimi de çok önemli. Bir stratejinin başarılı olabilmesi için her kademede açık biçimde iletişimi büyük önem taşıyor. Bunu yaparken kritik olan mümkün olduğunca basit, açık ve zorlayıcı olmak gerekiyor. Son olarak şirketlerin temel becerilerinin sistemlerle desteklenmesi de önemli. Sadece belli başlı kapasiteleri geliştirmek için değil, bunların sürdürülebilir olması için de sistemlere ihtiyaç var. Buradaki zorluk hangi sistemleri kullanacağınızda. P&G bugün müşteriyi anlamaktan yenilikçiliğe, marka yaratmaktan stratejik işbirliklerine her temel becerisine karşılık gelen bir sisteme sahip. Kaynaklara yatırım yapıyor ve sürdürülebilir yapılar oluşturmuş durumda. Yani kazanmak için oynuyor. Siz de bunu yapın.

STRATEJİ NEDİR?

Strateji; göreceli olarak genç bir disiplin. Yakın zamana şirketler stratejiyi tanımlamak, nasıl oluşturacaklarını anlamak konusunda zorluk çekiyorlardı. Bir strateji başarılı olduğunda sihir gibi algılanıyordu. Oysa değil. Strateji pazarda kazanmak için gerekli belli başlı kararları almaktır. Şirketlerin belirli bir grup aktiviteyi eşsiz bir değer yaratmak üzere gerçekleştirmesidir. Strateji seçimdir.
Seçim yapmak zor iştir. Bu nedenle şirketler ve CEO’ları belirli bir strateji geliştirmek yerine bazı çok da etkili olmayan yolları denemeyi tercih eder. Örneğin stratejiyi bir vizyon olarak tanımlarlar. Ya da bir plan olarak. Uzun vadeli stratejinin mümkün olacağını reddelerler. Stratejiyi statükonun optimizayonu olarak tanımlarlar. Ya da stratejiyi en iyi uygulamaların izinden gitmek olarak görürler. Oysa strateji kazanmaktır. Büyük şirketler, politik kurumlar, kâr amacı gütmeyen kurumlar, ajanslar herkes için için strateji sadece oynamak değil kazanmaktır.

KAZANAN DEĞİLSENİZ
OYUNUN KURALINI DEĞİŞTİRİN

Nerede oynayacağınızı seçerken coğrafyadan müşteri ihtiyaçlarına ürünlere kadar pek çok yöne bakmalısınız. Nasıl kazanacağınız ise seçtiğiniz oyun sahasında nasıl bir oyun oynayacağınızı seçmektir. Ve unutmamak gerekir ki her şirket için geçerli olan tek bir nasıl kazanacağız seçimi yoktur. Burada bazı yapılması ve yapılmaması gerekenler var. Örneğin hali hazırda uygulanmayan bir nasıl kazanmalıyız seçimi yapmaya çalışmak gerekir. Ama kendinizi de kandırmamalısınız. Uzun süre baktınız, nasıl kazanacağınıza dair yeni bir oyun bulamadınız o zaman ya yeni bir oyun alanı seçin ya da oyundan çıkın. Nasıl sorusunu mutlaka nerede sorusuyla birlikte sorun. Oyunda kazanan tarafsanız kuralları uygulayın ve daha iyi oynayın. Kazanan siz değilseniz oyunun kuralını değiştirin.

OYUN KİTABI:
KAZANMAYA GİDEN YOLDA 5 ÖNEMLİ BASAMAK

1 VARLIK SEBEBİNİZİ BELİRLEYİN: Hayaliniz ne?

2 OYUN ALANINI SEÇİN: Nerede oynayacaksınız ve nasıl kazanacaksınız?

3 FIRSATLAR NEREDE? Hangi coğrafyada, hangi ürünlerle, hangi müşteri segmentinde, hangi kanalda rekabet avantajı elde edebilirsiniz?

4 NASIL KAZANACAKSINIZ? Temel becerilerinizi tespit edin. Hangi iş modeliyle rekabetçi olacaksınız? Hangi sistem ve yapıları kullanacaksınız?

5 SEÇİMLERİNİZİ GÖZDEN GEÇİRİN: Nerede oynamayacağınıza ve nerede kazanmayı denemeyeceğinize bakın ve nerede oynayacaksınız, nasıl kazanacaksınız sorularını bir daha sorun.

Paylaş0000